1.实施方法论
企业管理软件系统实施成功与否，与实施的方法及过程控制是密切不可分的。一套好的软件，如果没有一个标准、正确、适合的方法去指导实施，那项目成功的概率就会大大的下降。经过我们多年的实施经验，我们总结出一套好的成功的实施方法。这个方法的关键点在于：注重于结果，面向目标，建立正式的里程碑和责任，文档清晰，灵活而且简单，良好的项目过程控制。具体在不同阶段有着不同的做法。
第一阶段：建立实施策略
主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：业务流程分析
主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和SunSystems系统软件功能层次的培训。
第三阶段：设计解决方案
主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用SunSystems应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段：建立应用系统
本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段：文档编码
在建立应用系统的同时，按软件工程要求提供必须的文档，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段：系统切换
在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
第七阶段：运行维护
在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高
2.实施质量控制
为了保证系统的成功实施，必须要保证实施的质量。为了保证实施质量，就要采取一定的措施和利用一定的方法来保障。对此，我们设定了一些项目成功所必须的质量保证的原则。
第一原则：要有一个坚定不移的目标
许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。根据原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。”，一个坚定不移的目标需要：创新。如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向
2、鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量
3、致力于不断改进质量过程
第二原则：质量成为信仰
质量必须成为一个新的信仰，根据理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、教育开发组织关于质量的价值和需要
2、提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要
3、纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法
第三原则：产品和服务系统稳定的长期的提高
改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程”
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、不断的提高质量保证和测试过程
2、不要依赖于主管的判断
3、使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法
第四原则：建立培训和再培训制度
在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。这里强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、建立现代的培训辅助和实践
2、鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识
3、奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组
4、使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束
第五原则：建立良好的组织结构
“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。从一个信息技术的眼光来看，开发人员经常认为质量这种事应当是质量部门的责任。QA作为质量领导者应当敢作敢为，并且指出质量是每一个人的责任。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、如果一个开发人员有大量的错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训他（她）如何进行单元测试或如何更有效的编码
2、提高对流程规范的监督，这是管理者的责任
3、允许项目管理者有更多的时间在工作上去帮助项目组内的人
4、使用统计技术来揭示哪里存在缺陷
5、加强组织结构内的各种沟通
6、加强质量计划的制订、执行和反馈
7、质量部门保持一定的独立性
第六原则：打破不同领域间的障碍
当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了。这些部门不会象一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。“人们在自己的部门内可以工作的非常好，但如果他们的目标发生冲突的时候，他们将对公司造成损害。此时最好成立一个联合工作组，他们对公司负责”
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、质量保证部门和其它部门需要紧密的工作在一起。QA应当被视为好的伙伴，他们致力于使软件产品最终成为最优秀的产品。
2、质量保证组织应当指出缺陷应当在产品最终到达用户手上之前被发现
第七原则：排除为工作努力而设置的口号、训示及目标
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会产生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。
为了应用该原则，一个质量保证组织应该：
1、鼓励管理人员避免使用口号，而应该制订指导实践的规范；
2、QA组织应当开发文档标准、过程和步骤，而不是产生一些无用的口号，其它组织成员可以使用这些标准、过程和步骤得到最大的质量。
第八原则：建立一个教育和再培训的有力的过程
质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。人们必须获得新的知识和技能。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。教育和再培训必须使得人们到新的工作岗位上并承担新的责任。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1、鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识
2、奖励工作者建立新的研讨班和特2殊的兴趣小组
3、在新的质量技术方面对个人进行再培训
3.项目实施风险管理
在项目实施的不同阶段不同的领域内，时时刻刻都存在着各种风险，随着风险而诞生的是各种各样的问题的出现。如果处理不好，小的会导致项目的延误，大到项目的实施失败。所以需要在项目的不同阶段都进行相应的风险管理，积极识别各种风险，应做好应对准备，化解来自不同方面对项目的威胁。
对于风险管理，需要注意以下几点：
总体规划，分步实施
由于IT应用是一个整体，涉及企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，而不仅仅是一个孤立的项目，同时，IT也是企业一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对IT进行总体的规划，并对IT的整体环节进行管理。
但整体规划并不等于企业的IT可以一蹴而就。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。
落实"一把手工程"
实施IT应用项目实际上不亚于一场管理上的革命，没有企业"一把手"的领导与推动，这场管理革命就很难取得成功，也不会达到降低库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆坏账、实现对市场的快速反应等预期目标。
ERP项目实施就是一个典型的一把手工程。ERP项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组（BPR）必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员（项目组）要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。
制定明确的目标
企业IT应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。
信息技术高绩效的公司一般采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息技术系统。这种循序渐进的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了IT与业务的良性发展。
很多公司也充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序，也不要去动软件程序。同时，要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回四倍的投资额，才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消将来的隐性成本。如果改进势在必行，或是为了通过改造以发挥其特有的优势，那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生80%的商业价值的20%的绩效点，然后迅速试点运用这种技术，实现这些功能的100%的效益。对业务和信息技术中的变化进行小规模的检测，对改进过程中出现的问题在其扩大化之前就予以解决，接着迅速推广第一轮的改进。而那些价值相对较低、耗时的改进，则可以推迟进行。
贯彻灵活性与简洁性相结合的设计原则
很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营维护的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球实现统一的IT配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的IT运营成本。
加强项目管理
IT应用的关键环节在于系统的实施过程管理，几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。如前所述，项目管理是企业陷入IT应用"泥潭"的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。
实现合作，借助外脑
鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT管理咨询公司。IT应用系统的实施既要精通软件产品，还要精通管理理论与实务、熟悉行业管理模式。而在实践中，IT系统厂商一般精于产品与技术，而疏于管理实务；而企业自行实施又往往会限于传统和习惯的管理模式与思维以及内部的障碍，作为第三方的咨询公司则可以协调组织IT应用系统的实施，帮助企业实现IT应用的预期目标。事实上，很多大的IT应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如联想、长虹、康佳等。
可喜的是，如今出现了一批专门为企业提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨询顾问业务的现代管理咨询公司。他们以独立于企业和IT厂商之外的"第三方"身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导和丰富的行业经验，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。
持续改善
信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。在这些公司的战略规划过程中，信息技术是一个不可忽视的重要因素，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5 年公司在战略发展上的需要。在营运方面，支出要严格地遵循成本和服务目标。数据中心网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂，不断要求它提高效率。
4.提供的维护服务
我们提供完善的实施服务包括现场培训、实施及其他支持。我们向所有新客户在系统实施完成后30天内免费提供完整的支持计划。在用户日常维护服务内容当中包括：
产品的改进
产品升级和升级维护
无限制的电话技术支持
电子公告牌报告产品升级，技术白皮书及在线邮件服务
所有用户手册升级
在线帮助
用户年会邀请
突发事件应对措施
以上的步骤可以解决大部分客户的日常问题，如碰到紧急和突发的事件时，我们的客服会采用一种远程连接方式来解决棘手的问题。
远程连接是一個探索问题的有效方法，而无需要在一個单独的系统试验和重新创造问题，或要求客户在他们的系统下载。它利用符合工业标准的互联网技术，由于您只允许有关顾问看到您SunSystems应用的小部分，這是绝对安全的。这操作非常简单，不需要任何软件安裝或硬件要求;只需要顾问启动与用戶的网上会议，允许顾问远程连接到他们的电脑系统。整个通讯通过浏览器执行，利用现有的防火墙安全系统，无需信息技术部门同事协助。
服务与支持
实施培训服务